Die Konsequenzen von personen-zentrierter Arbeit und Persönlicher Zukunftsplanung: Die Veränderung von Organisationen

Der strategische Kontext

Das sechste Modul der Weiterbildung in personen-zentriertem Denken, Planen und Handeln im Rahmen des Projektes „Neue Wege zur Inklusion“ (New Paths to Inclusion) behandelt die Konsequenzen von Persönlicher Zukunftsplanung, die zur Veränderung von Organisationen beitragen sollen. Dies verlangt einen genaueren Blick auf das, was John O`BRIEN und David TOWELL (vgl. 2003) als den strategischen Kontext von persönlicher Zukunftsplanung bezeichnet haben. Nach AMADO & BRIDE (2002, 370) kann es als Schwäche der bisherigen Rezeption von Persönliche Zukunftsplanung angesehen werden, dass diese oft lediglich als eine Alternative zu institutioneller Hilfeplanung verstanden wurde, die in einem Vakuum ohne signifikante Veränderungen in den Organisationen geschehen kann. So bringen die beiden AutorInnen zum Ausdruck, dass “eine effektive Umsetzung von Persönlicher Zukunftsplanung nicht auf den reinen Planungsprozess reduziert werden kann; es verlangt gleichzeitig Veränderungen auf der Ebene von Organisationen, Systemen und des Gemeinwesens“. Falls es, wie John O`BRIEN und David TOWELL so klar artikuliert haben, unser primäres Ziel ist nachhaltige und tiefgreifende Veränderungen im Leben von Menschen zu erreichen, dann müssen wir bewusst versuchen Kompetenzen auf vier miteinander verbundenen Ebenen der Veränderung zu entwickeln, die nach O`BRIEN die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung von Persönlicher Zukunftsplanung darstellen. Diese vier Ebenen sind:

  • Die individuelle Ebene auf der wir Möglichkeiten von einzelnen Personen durch personen-zentriertes Planen und Handeln erweitern. 
  • Die organisationale Ebene auf der wir die Fähigkeiten von Organisationen stärken aus individuellen Veränderungsprozessen Lernerfahrungen zu generieren, aus denen wir nachhaltige Veränderungen in den Kulturen, Strukturen und Praktiken in unseren Organisationen anleiten können. Diese sollen wiederum die Fähigkeiten und Möglichkeiten von Individuen steigern ein besseres Leben führen zu können und darüber auch die Kontrolle auszuüben.
  • Die lokale und regionale Ebene auf der wir durch die Vernetzung und Verbindung von unterschiedlichen Anbietern und Akteuren Synergieeffekte zur Erhöhung von Möglichkeiten sozialer Inklusion schaffen und Individuen dadurch mehr Möglichkeiten erlangen soziales Kapital im Sinne von wechselseitigen Beziehungen und Freundschaften aufzubauen. 
  • Die nationale Ebene auf der wir konsequent die Umsetzung der UN-Behindertenrechtskonvention vorantreiben und derzeit hinderliche politische und förderrechtliche Rahmenbedingungen aufzeigen, die nicht diesen Rechten und Werten entsprechen. 

Auch wenn der Hauptfokus dieses Moduls auf der Ebene der Veränderung von Organisationen liegt, ist es in einem strategischen Kontext bedeutsam diese vier miteinander verbundenen Ebenen von Veränderung im Auge zu behalten. 

Insbesondere in den englischsprachigen Ländern dieser Welt wurde in der letzten Dekade viel Aufmerksamkeit und Ressourcen in die Weiterentwicklung von Ausbildungsformaten und gesetzlichen Rahmenbedingungen (Policies) zur Umsetzung personenzentrierter Ansätze investiert. Dies hatte seinen Höhepunkt in den von den britischen Regierung im Jahre 2001 als Weißbuch titulierten gesetzlichen Leitlinien mit dem Namen „Valuing People“ (Menschen wertschätzen), sowie dessen Nachfolgern „Valuing People Now“ (Menschen JETZT wertschätzen) sowie „Putting People First“ (Menschen zuerst stellen). In diesen Erklärungen und Leitlinien wurde eine fundamentale Richtungsveränderung in der Struktur und Finanzierung von Dienstleistungen für behinderte Menschen vorgegeben, die derzeit zu einer totalen Systemumstellung in Richtung persönlicher Budgets, direkter Geldleistungen und individueller Unterstützungsplanung und Leistungserbringung führt. Dieser Prozess wird in Großbritannien als „Personalisation“ (Personalisierung) bezeichnet und soll zentral durch personenzentrierte Ansätze und die Methode der Persönlichen Zukunftsplanung erreicht werden. So bescheinigt auch die bislang größte jemals durchgeführte Evaluation über den Effekt personenzentrierter Methoden in Großbritannien (vgl. ROBERTSON ET. AL. 2007), dass die Einführung von Persönlicher Zukunftsplanung zu einer Vielzahl nachweislich positiver Effekte und Veränderungen in der Lebenssituation von behinderten Menschen geführt hat, wie z.B. in den empfundenen Wahlmöglichkeiten, der Größe der sozialen Netzwerke, dem Kontakt mit FreundInnen, unbezahlten Personen und Familienmitgliedern sowie dem Ausmaß und der Vielfalt an Tätigkeiten außerhalb von Institutionen. Wie die Studie somit wissenschaftlich feststellte, konnte durch die Einführung der Persönlichen Zukunftsplanung eine signifikante Zunahme der subjektiv empfundenen Lebensqualität der an der Studie teilnehmenden Personen beobachtet werden. Jedoch standen diesen positiven Ergebnissen keine signifikanten Veränderungen in der Wahrscheinlichkeit gegenüber, einen bezahlten Arbeitsplatz zu erlangen oder in einer individualisierteren Wohnform zu leben. Dies machten die Autoren der Studie vor allem an den nach wie vor starren institutionellen Strukturen und Organisationskulturen fest und kamen zu dem Schluss, dass „Persönliche Zukunftsplanung für traditionelle Dienstleistungsunternehmen für behinderte Menschen eine immens komplexe Innovation darstellt, die zuerst eine tiefgreifende Veränderung in den etablierten Kulturen und Praktiken der Organisationen bedarf.“ (ROBERSTON ET. AL. 2007a, 87).

Die Mehrheit der Organisationen und Dienstleistungen für behinderte Menschen waren und sind nicht in einer Art und Weise gestaltet, die sie in die Lage versetzt, ihren NutzerInnen maßgeschneiderte Unterstützungsarrangements in sozial wertgeschätzten Rollen in ordinären Settings innerhalb des Gemeinwesens anzubieten. Nach ILES (2003, 66) bedarf es daher einer dringlichen „kulturellen Veränderung in der Art und Weise, wie Dienste aufgebaut sind und angeboten werden.” Die Anwendung einer “kontext-freien” (O`BRIEN & O`BRIEN 2000) oder genauer gesagt, kulturell nicht ausreichend sensiblen Herangehensweise an personen-zentrierte Methoden in und durch Organisationen muss demnach „als weitere Fortschreibung der reinen Systemstabilisierung gesehen werden, die in Bezug auf das Offenlegen der Fähigkeiten und des Blicks auf den möglichen Beitrag den behinderte Menschen leisten können, zwangsläufig zum Scheitern verdammt ist.“ 

Das Hauptziel dieser Einführung wird es deshalb sein einen genauen Blick auf diese kulturellen Themen zu lenken, die als Voraussetzung für eine sensible, bewusste, erfolgreiche und nachhaltige Implementierung personen-zentrierter Methoden und Persönlicher Zukunftsplanung dienen, welche auf die hinter diesen Ansätzen steckenden Werte und Philosophie bedacht nimmt. Unter Kultur wird nach KRUSE (2010, 17f) Produkt und Ursache menschlichen Denkens und Handelns verstanden. „Kultur ist einerseits das mit der Zeit entstandene Ergebnis der Summe aller Aktivitäten und zwischenmenschlichen Beziehungen in einer Gemeinschaft (oder einer Organisation) und andererseits der selbstverständliche (meist nicht mehr hinterfragte) Rahmen, der den Aktivitäten der einzelnen Mitglieder der Gemeinschaft eine einheitliche Richtung verleiht.“

Diese Einführung beginnt mit zwei theoretischen Modellen, die sowohl abweichende als auch verbindende Perspektiven bieten, um die Spannungen, Dynamiken und Möglichkeiten von organisationaler und dabei insbesondere kultureller Veränderungen zu verstehen, und dem/der LeserIn hoffentlich bereits eine erste Orientierung ermöglicht.